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包商银行行长助理兼包行消费金融公司董事长刘鑫
和讯银行消息 12月19日，由银行信息港主办，和讯银行频道、财经中国承办的第15届中国财经风云榜银行分论坛在北京举办。本届论坛的主题是“未来银行—科技激发想象”。
包商银行行长助理兼包行消费金融公司董事长刘鑫先生做了发言。论坛上，刘鑫从“何为直销银行”、“关于直销银行的几大误区”以及“如何做成功的直销银行”三方面展开了发言。
刘鑫指出，业内人士在讨论直销银行时，会在直销银行是不是渠道、直销银行产品同质化、银行业没有场景、直销银行是不是左右手互搏、直销银行是不是重复建设、直销银行对存量客户的转化等方面产生分歧。他表示，直销银行是银行未来大方向的转型；要坚持方向政策，树立正确认识，只有正确认识分歧点，才能走得更远。
以下为发言实录：
刘鑫：非常感谢银行信息港给这个机会，由我来代表包商银行汇报一下我们做直销银行发展中的探索和困惑，直销银行的正确性不说了，主要是这两年银行运营过程中，确实有一些战略上的思考还有一些实践经验的总结，运营再造—走出直销银行发展的误区。主要是三块，第一何为直销银行，第二是关于直销银行的几大误区，第三如何破题，做成功的直销银行。
直销银行原来只是概念，我们14年底开始，15年8月28号上线的，有氧金融，在总行各个部门，包括同行的沟通过程中，有很多的疑问，也有很多的争执，随着百信银行开业已经不需要说了，什么叫直销银行，是有限牌照的商业银行，包商银行的有限金融是有牌照的小的银行。这图是银监会的批复原文，直销银行已经不是一个概念了，已经有实实在在具体的存在了，就是百信银行。
关于直销银行网站，讨论过程中容易发生争执，或者是讨论不清楚的点，下面列了一些！，各位做直销银行的同事肯定会深有体会，因为这个是我们和有关部门，包括有关的同行在一直争论和讨论的事。
第一，直销银行是渠道，这是行业内普遍的看法，对我们来说，直销银行不是渠道，是新型运营模式，百信银行开业以后这个话不用说了，如果就是新的银行银监会不会发一个单独的牌照，所以肯定不是渠道了。
第二，直销银行产品严重同质化，不是说直销银行的产品同质化，手机也严重同质化，为什么呢？商业银行法的经营范围就4条，任何银行不可能跳出去。对银行来说，举最简单的例子，包商银行的存款和中国银行的存款有什么区别？本质没有区别。但是生产流程是有差异的推荐，但是你从一个APP的页面、产品的展示来看是看不出区别的。因为，我在包商做很多年，也做了一些研究工作，我从来不提业务创新这个词，业务创新要突破商业银行法经营的范围，产品放心非常容易。银行到客户手里，最终销售的是一张合同，关键的条款：价格、利率、额度、还款方式等等。产品的创新非常容易，业务创新很难，直销银行产品同质化我觉得是对的，银行的产品都同质化。
还有一个认为直销银行没有场景，包括银行业没有场景。没有场景不是缺点，而是特点。08年的时候，我们董事长提出了一个非常鲜明的观点你要想做好这个小微金融的业务，要正式小微企业的特点，我们自己总结，管理不规范，而不是小微企业的缺点，而是特点，你想做小微企业就要接受银行信息港，不能当缺点，总想把小微企业的缺点改正做，那做不成。
还有一个比较纠结的，自己的APP上的客户，原来口号是目的是占领手机，这条路是比较难的，要把自己APP装到客户的手机上，占领手机不如占领微信，现在的手机是微信的手机，自己APP上的客户才是我自己的客户，这不是一定的，从现实情况看也不是最好的一条路，我们提出了深度场景化，把我们的产品和服务融入到各种产品当中，融入到各种商业或者叫商业服务的流程当中推荐，这才是获取客户和提供服务最好的办法。
再一个直销银行是不是左右手互搏。直销银行要做不一样的内容银行信息港，这是不可能的。银行的产品完全同质化不可能做一个谁都没做过的产品，我卖一个谁都没卖过的不可能。在成熟的体系内做直销银行就是左右手互搏。
直销银行是不是重复建设？一定程度上来说也可以说是重复建设，刚才讲的双宿IT，那不就是重复建设吗。我有一个机房用于传统网点的销售模式，同样也适用于PC、IPAD阅读yinhang123.net，手机为主的，支持互联网金融的小额，高频交易的，一个机房支撑两个系统，这里说的重复建设是有必要的。
直销银行是对存量客户的转化，各家银行不一样，选择也不一样。包商银行我们没有选择对存量客户的转化，作为一个城商行，一个小的商业银行，说实话，存量客户本来就不多，只要我拿回来的客户都是新的客户，对我来说市场很大。所以直销银行从上线开始没有做行内现有客户的转化，都是事业部新的获客推荐，我们的目标是聚焦数字原住民。
直销银行不仅仅是零售银行，谁说直销银行不能做对公和小微业务，百姓银行的营业范围也没有说不能做，有限直销银行始于零售，但不仅仅是零售。
我们在组织架构上考虑非常清楚，才有今天的金融，第一是坚持方向政策，树立正确认识，直销银行是银行未来大方向的转型。直销银行不是渠道，不仅仅做零售银行，直销银行产品同质化，就像我刚才说的，没有场景就是我们的特点一点，我们要正确认识分歧的点，才能走得更远。
想做一个成功的银行要有赖于创新管理和组织能力。包商银行在成熟体系内建立创新的事业部，涉及到创新和组织能力，《创新者的窘境》这本书很好，第一讲资源分配的流程。难以进行创新管理的重要原因是管理资源分配的流程是很复杂的一项工作，做出资源分配决策的好像是企业的管理者，但这些决策的实施是掌握在中层管理或者是普通员工的手中，员工的智慧和直觉则是在企业的主流价值观中形成，维持一家成功的企业需要员工需要发展并利用他们的智慧和直觉。如果你在一个银行做新的业务的时候，会面临这样的各种各样的难题，老有各种各样的质疑，还能坚持多长时间，花多少钱，你赚钱了会说可持续吗？这种问题始终要回答，看了书以后就整明白了，也不是说资源配置里面刁难你，是企业创新管理的难度。第四条，是组织的能力。急救有能力将某些新技术应用到某些市场，但没有能力以其他方式来完成这项使命，机构有能力容忍某些方面的失败，但没有能力容忍其他类型的失败，他们有能力在毛利率处某个水平时实现盈利，但是没能力在毛利率处于另一个水平时赚取利润银行信息港，他们可能在能力在销售和订单数量处在某个特定区间时实现盈利，但没有能力凭借不同的销量或客户规模来赚取利润。
我们事业部走到今天，是机制保障，IT和运营是独立的，直销银行产品是同质化，运营模式不一样阅读yinhang123.net，成本结构不一定阅读yinhang123.net，定价也是不一样的。这里有个例子，盒马鲜生，他卖的东西别人也有，肯了展示以后，后面的选货、配送、定价完全不一样，这才是新模式的核心。
还有一个非常重要的独立品牌运作，我们有氧金融，包商银行旗下的数字银行，这是我们为自己做的诠释，我们不再是路口某个大厦一楼的所在，而是像氧气一样无所不在的围绕着人，随取随用，参与生命的循环、为生命提供价值。有氧金融是数字化、移动化、深度场景化具体的诠释。
运营再造是一套新的模式，按照这个图可以拆解出来，来逐步实现。有一个餐饮，讲从高端商务宴请到高端商务聚餐，后来没了，核心的思路是2B到2C，从一个口号能转型的话，企业发展就太容易了，不做后端的流程的再造是不可能的，大部分的企业是2B，真正2C的时候靠口号是解决不了问题的。
移动数字、移动在线，深度场景化，我们自己提的概念，直销银行的2.0就是我们的数字银行，就是我们的有氧金融，Bank Anywhere，有氧金融，希望和大家分享，希望大家提出不同的建议，请大家批评指正。谢谢大家。