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华为是中国高科技企业代表，通过它，我们能感受到中国企业发展的冷暖。
一些外人看来，华为发展风头正劲，在海外四处“开疆拓土”，三星痛哭、苹果发抖。
可华为前不久举办了一场人力资源2.0总纲研讨班，会期为期4天，会上激烈讨论，透露出华为发展的巨大危机。
华为是先行者，中国企业终将走到华为的今天。所以，格外值得我们分析、研究华为。
这次研讨会形成的一项重要成果就是：“对任总的批判意见汇总”。华为官方论坛“心声社区”曝出文章，批评意见共有10项，可谓是细数任正非管理上的“十宗罪”。
做些基本摘录：
1.过于强势、指导过深过细过急，而HR体系执行机械化、僵硬化、运动化、一刀切，不敢从专业视角提出意见，不敢跟老板PK。海思（华为子公司）的一些科学家因为比例问题必须打C（年终奖为0，末位淘汰被裁，合同到期可能不续签），结果这些人离开公司，就被人家抢着聘为CTO，而且还做的不错。
2.强调聚焦的多，“收的”多，对一项新技术、新事物，在没有看清楚之前否定的多。AR（增强现实）、VR（虚拟现实）刚开始出来，老板就说未来要浅滩捡鱼。人工智能出来后很保守，就是跟着走。
3.非理性、运动式、一刀切的福利上涨，过于机械执行。传统业务的一些管理者职级虚高、薪酬福利虚高，出去后找不到薪酬相当于现在每年交税额度的岗位；而新业务的核心骨干大量被人家挖角，人家只挖最佳时期做出最佳贡献的年轻人。
4.一直是提倡多改良少革命，导致公司上上下下中庸之道用得太极致了，人人都知道要改革，不改不行，但多年来是讨论讨论再讨论、一直没改成。
5.制度越来越严密，空间越来越小，造成效率太低，特别是在干部管理方面。常董会评议干部时，很多人并不认识，怎么评审？
6.华为双金字塔，左边是管理干部金字塔，右边是专家金字塔，但右金字塔是有所坍塌的。华为现在不缺管理者，缺的是专家。
7.强调海外经历，特别是艰苦地区的海外经验，但当前执行过于僵硬和一刀切。现在绝大部分SPDT经理都是白发丛生，都是四十多岁，缺乏朝气，没有什么年轻人，因为年轻干部没有海外经验，不能提拔啊。
8.因为一次汇报就轻易否定一个干部，因为一次汇报就给一个干部快速升职甚至跳级升职。
9.管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务，盲目要求其他业务适配不合适，甚至可能是一个灾难。
10.战略预备队脱离业务实际，训战效果差强人意，队员出队困难，一线嫌职级高、用处不大，不愿意接。不少队员感到彷徨。在不少人心目中，战略预备队被理解为冗余人员的缓冲池，污化了战略预备队的战略作用。
其实，简单梳理不难发现，华为患上了西方的“大企业病”。
大企业病，我们稍微熟悉的一个例子就是柯达。